IT管理：スケール、スピード、イノベーション
McKinsey Quarterly September 2006
グローバルな業務に就いている大企業のCIO（chief information officer）は、問題に
直面した。CEOから、財務、人事、そして調達に関するシェアードサービスを管理して
くれと依頼されたのだ。CIOは一方で、企業が事務管理部門の活動を標準化し、共通の
エンタプライズ資源計画（ERP）プラットフォームによって一人の人物が管理し、その
中のある部分を低コスト地へ移動するのは利にかなっていると考えている。
しかしもう一方で、彼は、汎用化されたサービスと情報技術を組み合わせることで、各
ビジネス部門に間違ったメッセージを発信することになるのではないかとも考えている
。なぜかといえば、彼は社員たちにITを戦略的な機能をして見るように要請してきたか
らだ。また、事務管理部門のシェアードサービスを厳格かつ標準的に運営すれば、各ビ
ジネスユニットで柔軟性がなくなってしまい、市場で勝つことを目的として情報技術を
使うためにビジネスユニットと間に協力関係を築いていく、という自分の目標に反する
可能性がある。
このCIOのジレンマは、どんどん日常的になりつつある。先進的な企業は、能率を上げ
、自由になったビジネスユニットのリーダーが製品を市場に速く出し、商品化をもっと
効率よく進めることを目指して、管理事務部門のグローバルな標準化に積極的だ。こう
いった企業はまた、リスクを犯し、既存のビジネスモデルを混乱させるような様々なア
イデアを試している。戦略をサポートするためにITを利用する方法が多様になるにつれ
、ITとビジネス部門間のコミュニケーション問題――長い間、両方の側にとって不満の
源だった問題――が悪化するようにもなっている。
しかし、様々なセクターの企業と共同作業をしてきた結果、これは、差別化したITガバ
ナンスと我々が呼んでいるものを採用することで解決できると思える。たとえば、量的
な効果を狙ってグローバルな事務管理を実行する一方で、営業部門のスピードと差別化
をサポートするために情報技術を活用している先進的企業もある。
http://www.mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?L2=13&L3=13&ar=1848&srid=17&
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